Redacción
EL expresidente Felipe Calderón
reconoció que su relación con el sector
empresarial no fue la mejor y mucho menos con la “fuerza política que tiene el actual
presidente”. Razones por la cual nunca logró una relación fructífera, incluso
se dio la quiebra de Mexicana de Aviación.
En entrevista con Luis Miguel
González, de El Economista, el ex mandatario también reconoció su relación
áspera con los medios de comunicación.
—Expresidente, ¿cómo eran sus
relaciones con los empresarios?
—“Yo no tenía la fuerza política
que tiene el presidente actual. No tenía el poder presidencial para forzar a
las empresas a renunciar a sus estrategias legales para contestar al fisco”.
—Hablando de empresarios, ¿cuáles
relaciones eran más complicadas?
—Sin duda, las más delicadas eran
las relaciones con los propietarios de los medios de comunicación electrónicos
y de telecomunicaciones. Con el ingeniero Slim era una relación respetuosa,
pero complicada. Las decisiones de la Cofetel eran contestadas con la
estrategia jurídica de sus empresas... Todo el tiempo había tensión y yo estaba
muy consciente de eso. Hay que recordar que no tenía mayoría en el Congreso.
Eso implicaba negociar y llevar con mucho cuidado estas relaciones.
— ¿Cómo se decide la quiebra de
Mexicana?
Se dice que Mexicana no fue
apoyada por el gobierno, eso es falso. Me culpan de la quiebra, pero tuvo apoyo
hasta donde se pudo. Con la crisis del 2009, agravada por lo del A1HN1 se vino
abajo el turismo. Mexicana empezó a tener graves problemas, sobre todo de
liquidez. En 2009, le dimos un crédito de Bancomext de 1,800 millones de pesos,
que garantizó con los únicos aviones que tenía, 8 o 9 aviones. Sin esos apoyos,
la quiebra se hubiera presentado uno o dos años antes. El año de la quiebra, no
había nada que garantizara un préstamo, no había flujos, no había empresa.
Apoyarlos hubiera significado un daño patrimonial a las finanzas públicas. La
situación se agravó con las exigencias de otros acreedores. En algún momento
estaba la idea de Juan Molinar (secretario de SCT) de que Mexicana siguiera con
su línea de bajo costo, que era Click y eso le podría dar tiempo de negociar.
Todo se precipita cuando Banorte, por su estrategia legal, toma el control de
la caja de Mexicana y Click, esto paraliza las actividades y detona la quiebra.
Se hizo todo lo que se pudo, mientras se pudo, pero me culpan de la quiebra.
Esto me lleva a una frase de Carlos Castillo Peraza “ninguna cosa buena que
hagas quedará impune”.
—En su libro hace referencias a
la gran discrecionalidad en la toma de decisiones que tenían los altos
funcionarios en la Secretaría de Hacienda, ¿cómo lidió con esto?
—Trataba de informarme muy a
fondo. De los ingresos, del gasto y del margen de maniobra. Preguntaba a los de
Hacienda, pero también hacía el trabajo mi coordinación de asesores, Antonio
Vivanco y Fausto Barajas. Establecí mis prioridades con mucha claridad frente a
Hacienda. Satisfechas mis prioridades ellos podrían ir por las suyas.
— ¿Dónde había la mayor tensión
entre Presidencia y Hacienda?
—Había algunas cosas que no
estaban alineadas con los propósitos del gobierno federal. Por ejemplo, era
prioritario que los gobiernos estatales asumieran un compromiso muy fuerte en
materia de seguridad, pero no lo hacían. Dejaban toda la carga en el gobierno
federal. Al mismo tiempo, la SHCP les daba muchos apoyos, para pagar
aguinaldos, para negociar con los maestros. Nunca los gobiernos estatales
recibieron tanto a cambio de tan poco. No encontré la forma de cerrar la pinza
a través de Hacienda.
— ¿En seis años no encontró la
forma?
Con la llegada de Ernesto Cordero
y luego con Meade hicimos un mayor esfuerzo para alinear el apoyo que Hacienda
daba a los gobiernos estatales con las exigencias a los gobernadores.
Desgraciadamente fue demasiado tarde… De los apoyos que les daban a los
gobernadores, había ocasiones en los que yo no tenía conocimiento. Eran apoyos
muy grandes que ayudaban a Hacienda a sacar adelante sus prioridades
presupuestales en las Cámaras, pero que no se alineaban con las prioridades de
la Presidencia o de otras áreas del gobierno federal.
—En lo relativo a falta de
control de un gobierno estatal, el caso emblemático es Coahuila con Humberto
Moreira, ¿por qué salió tan mal?
Siempre hubo mala relación
personal. Se actuó contra él, pero pasó una cosa. Cuando concluye la elección
presidencial, se dio un traslado del poder al nuevo presidente. Como en la
película de Cenicienta, la carroza se convirtió en calabaza y los conductores
en ratones… aclaro que algunos, no todos. En contra de Moreira había varios
juicios, que tenían que ver con falsificación de documentos y con la deuda de
Coahuila. Dos o tres años después, Moreira saca documentos de la PGR, en los
cuales la Procuraduría se había desistido de la acción penal. Todos estos
oficios son de noviembre de 2018 y los da a conocer López Obrador, porque
Moreira se los entregó, diciendo que Calderón lo había perdonado. Yo jamás lo
perdoné. Los documentos se produjeron en una PGR que estaba completamente fuera
de mi control. Estaba en el dominio del gobierno entrante. Los expedientes
fueron diluidos sin conocimiento mío. Muchas decisiones en PGR, quizá en
Hacienda, estaban más en manos del equipo de Peña que en mi equipo. En una
transición tan larga, de cinco meses, el poder del presidente saliente se
diluye a pasos agigantados.
— ¿Por qué es tan difícil
reformar a Pemex?
En Pemex, hacer cambios de fondo
enfrenta una enorme resistencia cultural y política. Existe la idea de que
Pemex es como el alma de México. Esta idea se refuerza desde los libros de
texto gratuitos… ya dentro de la empresa, la influencia del sindicato es un
factor que obstaculiza. Romero Deschamps era además legislador por el PRI y
esto lo debíamos considerar porque tenía que ver con otro balance de fuerzas,
en el Congreso. Los incentivos dentro de Pemex son perversos. No hay conexión
entre los dueños que somos los mexicanos y los que administran la empresa.
Prevalecen los intereses de la administración. Siempre es mejor conceder al
sindicato una canonjía, que enfrentarlo. Hay veces que cediendo a la exigencia,
los administradores se benefician. Los directores retirados de Luz y Fuerza se
van con pensiones que fueron arrancadas por el sindicato y que los benefician a
ellos. Las pensiones de un ex director de Luz y Fuerza andan por los 400,000
pesos al mes. El sindicato demanda una mejora en eso y el director que dice sí
se beneficia de ello. Eso es perverso... De esto me di cuenta muy tarde.
—A usted le toca enfrentar la
crisis del 2009, ¿cómo fue?
—Teníamos reuniones con el
gabinete económico varias veces a la semana. También me reunía con Guillermo
Ortiz del Banco de México. Teníamos información muy clara de lo que estaba
pasando y podíamos tomar decisiones muy pronto. No me gustaban los déficits, pero
tomé la decisión de hacer una política de gasto muy agresiva que nos llevó a un
déficit de 3 puntos del PIB. Recurrimos a créditos y a los fondos de
estabilización. Para cerrar ese déficit, tomamos las utilidades cambiarias del
Banco de México. Esto lo operó Agustín Carstens…una cosa curiosa es que cuando
él pasó al Banco de México ya no le gustó que Pepe Meade desde Hacienda le
solicitara los recursos.
— ¿Qué pudo haber hecho
diferente?
—Debimos haber incrementado más
el gasto social. Ya habíamos hecho un aumento muy importante, de 40,000
millones de pesos. Ernesto Cordero, que era Secretario de Desarrollo Social, me
advertía que el golpe al ingreso de la gente iba a ser brutal y que deberíamos
incrementar otros 20,000 millones para proteger a los grupos más vulnerables.
Hacienda se oponía y, al final, predominó su punto de vista. Con el tiempo, me
doy cuenta que debimos haber reforzado el gasto social. Esto hubiera permitido
proteger mejor a los más vulnerables. Se hubiera mitigado el incremento de la
pobreza, que luego se reflejó en las estadísticas.
Con información de El Enonomista